استراتيجية التنوع بيبسيكو

businessfacts. us.
اسم الشركة: بيبسيكو.
من قبل ستيف راينموند عصر، كيتلين بيج، إدارة 391.
تأسست بيبسيكو في عام 1965 مع اندماج بيبسي كولا وفريتو لاي، وشركة بيبسيكو لديها عدد من المنتجات التي حققت نجاحا كبيرا، مثل خط المشروبات الغازية والمشروبات الرياضية والوجبات الخفيفة. اليوم، بيبسيكو تقارير أكثر من 50 مليار دولار من العائدات السنوية، وهي واحدة من كبار الأعضاء في ثروة 500. على الرغم من بيبسيكو حققت نجاحا ماليا للغاية، كما أنها خطت خطوات كبيرة لتحسين باستمرار التنوع داخل المنظمة. وهذا أمر أساسي لأن تنويع منتجاتها في أسواق جديدة يتطلب اتساعا كبيرا في المعرفة بين الثقافات.
وكانت شركة بيبسيكو واحدة من أوائل الشركات التي تعترف بأهمية الناس من اللون داخل مكان العمل والسوق المستهدفة. قامت بيبسيكو بتعيين وتعيين أول مدراء تنفيذيين من أصل أفريقي وأسباني وآسيوي ومرأة قبل عام 1970. وتعمل شركة بيبسيكو اليوم في أكثر من 200 دولة، وتواصل التركيز على التنوع والإدماج على جميع مستويات الشركة. وكانت هذه النجاحات إلى حد كبير الفضل في كبار المسؤولين التنفيذيين، وخاصة الرئيس التنفيذي لشركة بيبسيكو.
وكان ستيف راينموند أول زعيم كبير في شركة بيبسيكو للتركيز على التنوع والإدماج من منظور تغيير ثقافة بيبسيكو بأكملها. واعترف راينموند بأن القوة العاملة التي لم تقم بها شركة بيبسيكو لم تمثل بنجاح التركيبة الديمغرافية التي كانت تقوم بتسويق منتجاتها إليها. لمكافحة هذه الفجوة المتزايدة، عين ستيف راينموند نائب رئيس جديد للموارد البشرية للمساعدة في تعزيز التنوع داخل بيبسيكو. وفي عام 2000، قام ستيف رينموند ونوابه بتطوير أول مجلس استشاري من أصل إسباني، وخلق مقاييس جديدة لضمان تحقيق أهداف التنوع من حيث التوظيف.
وقد لقيت هذه المقاييس الجديدة مقاومة كبيرة، حيث أصبح تنوع القوى العاملة جزءا من طليعة قرارات التوظيف والترقية. وقد غضب العديد من الناس لأنهم اعتبروا أن السياسات الجديدة يمكن أن تشجع شخص ما على أساس أنها متنوعة، عندما تكون أقل تأهيلا. وتم تحقيق المزيد من المقاومة عندما لم تتمكن شركة بيبسيكو في عام 2002 من تحقيق أهدافها المتعلقة بالتنوع. وكان ستيف رينموند قد سبق أن ربط مبادرات التنوع بمكافأة المكافأة، وبسبب عدم تحقيق الأهداف، وحد من العلاوات، وأرسل رسالة إلى موظفيه بأن الجميع يتحملون المسؤولية عن تنفيذ استراتيجية التنوع لدى الشركة.
طوال فترة حكمه كمدير تنفيذي في بيبسيكو، ستيف رينموند جعلت ليس فقط بيبسيكو أكثر ربحية، ولكن أيضا زيادة كبيرة في مناخ متنوع من بيبسيكو. وقد تم قياسه بنجاح من خلال الأرقام الخام لزيادة التنوع في التوظيف، ومن خلال تنفيذ برامج التدريب على الإدماج. تم قياس تأثير التدريب على الإدماج من خلال المسح السنوي للنداء، حيث ارتفع عدد العاملين في الفترة من 2003 إلى 2005/6 بنسبة 38.8٪ مما يشير إلى شعورهم بأن ثقافة شركة بيبسيكو أكثر شمولية.
الإعلان عن تقاعده وتسمية إندرا نويي خلفا أثار العديد من الأسئلة لمستقبل التنوع في بيبسيكو. على الرغم من أن إندرا نويي مؤهلة بشكل استثنائي لمنصب الرئيس التنفيذي، حيث شغلت العديد من المناصب العليا الأخرى خلال مسيرتها المهنية في شركة بيبسيكو، إلا أنها لم تجد صوتها داخل الشركة. مع أخذ خلفية لها في الاعتبار، سوف نويي لإجراء عدد من التغييرات لزيادة دفع استراتيجية إدراج التنوع، والاستجابة لمليارات المستهلكين.
أحد الاختلافات التي يطرحها إندرا نويي على الطاولة هو تجربتها مع الارتفاع إلى الأعلى كأقلية. هذه المعرفة تسمح لها أن يكون لها تجربة مباشرة لكيفية وضع أقلية لها على حد سواء امرأة، وشخص من لون يلعب في مناخ الشركات من الاندماج. وعلاوة على ذلك، كشخص هو المولد الهندي. فهي تمتلك المعرفة المحتملة حول الثقافات المختلفة التي يمكن دمجها في استراتيجيات بيبسيكو العالمية.
حقيقة أن نويي ولدت في الهند وامرأة أيضا يسمح لها أن يكون لها العديد من العيوب. ولكلتا هاتين الهويتين تاريخ من التهميش في الشركات، وفي كثير من الأحيان، ستكون أقلية، ولكنها تتخذ القرارات بالنسبة للأغلبية. وسوف تواجه أيضا الوصمات المحتملة التي تترافق مع كونها امرأة. بعض الناس قد ينظرون تعيينها على أن يكون لها علاقة مع حقيقة أنها أقلية. ومن المرجح أنها سوف تواجه العديد من العقبات عبر الثقافات طوال وقتها منصب الرئيس التنفيذي. يجب على نويي أن يلتزم بمجموعة المعايير التي خلفها راينموند، حيث أنها تحسن المناخ ونجاحها. ومع ذلك، فمن المهم بالنسبة لها لجعل اسمها في الشركة، لذلك وقالت انها سوف تضطر لدفع مزيد من المغلف. وهي مؤهلة تأهيلا جيدا، مع سجل لا تشوبه شائبة من الترقيات، مشيرا إلى أنها في الواقع مؤهلة تأهيلا عاليا ليكون الرئيس التنفيذي للشركة.
إحدى الطرق التي يمكنها من خلالها تحسين إستراتيجية راينموند هي من خلال فك رموز المعايير والتوقعات الثقافية واتخاذ القرارات الشاملة عبر جميع البلدان التي تشارك فيها شركة بيبسيكو. إن تطوير التنوع الناجح في جميع البلدان وفي جميع مجالات منظمة بيبسيكو سيكون محوريا للنجاح . كان راينموند ناجحا جدا مع برنامجه في الولايات المتحدة، والآن نويي يحتاج إلى توسيع هذه المثل أضعافا مضاعفة، وجعل التنوع أولوية عالمية.
وفي النهج الذي تتبعه استراتيجية التنوع العالمي، أوصي بأن تصبح الأهداف أكثر عدوانية. أود أن أقترح أن الأهداف لا تزال تفسر بسهولة وواضحة، ولكن النسب المئوية للمجموعات محددة تكون أكثر عدوانية. ومن المجالات التي أوصي بالتركيز عليها تطور المرأة في بلدان خارج الولايات المتحدة. وتمثل المرأة 50 في المائة من السكان، ومع ذلك، فإن نسبة ضئيلة جدا من النساء هي في مقدمة الشركات. باستخدام برنامج الإرشاد وتدابير الرصد التي وضعت راينموند في مكان، يمكن نويي ضمان أن تصبح النساء في بلدان أخرى قادة قوية وناجحة في بيبسيكو. نويي يمكن أيضا تحقيق ذلك من خلال إنشاء مجالس استشارية محددة مثل تلك الخاصة بالأميركيين من أصل أفريقي، والاسبانيين، لأقليات أخرى مثل النساء.
وأوصي بتوسيع نطاق هذه المجالس الاستشارية، وجعلها أكثر شمولا لجميع الأعضاء، وإعادة هيكلتها بحيث يساهم أشخاص محددون من جميع الإدارات في إسهاماتهم. ويتعين على هذه المجالس الاستشارية أن تقدم تقاريرها مباشرة إلى المجلس التنفيذي حتى يتسنى إجراء التغييرات اللازمة. ولن تكون المجالس الاستشارية ناجحة في تحقيق أهدافها إذا لم يكن لديها الوصول إلى كبار المسؤولين التنفيذيين الذين يمكن إجراء تغييرات في الشركة وجعل التنوع أكثر تكاملا في ثقافة بيبسيكو.
وثمة مسألة أخرى يمكن أن يركز عليها نويي هي الحصول على استقصاء النبض للحصول على نتائج استثنائية. حاليا، تحولت رينموند الشركة من بيئة غير مرضية لإدراجها في بيئة شاملة مقبولة. نويي ثم يمكن أن تأخذ هذه الخطوة أبعد من ذلك وتحويلها إلى نسبة عالية حيث يصبح الشمولية جزءا من المعايير الثقافية في بيبسيكو. هذا له العديد من الفوائد للشركة، لأنه سيجعل بيبسيكو مكانا أفضل للعمل، ويساعد إبقاء بيبسيكو في موقف مرغوب فيه مع المجتمع المحيط وأصحاب المصلحة.
وعموما، شركة بيبسيكو هي الشركة التي قطعت شوطا كبيرا للتنوع قبل أن يكون مطلوبا. وكان لديهم العديد من المديرين التنفيذيين المختلفين قبل وضع قوانين الحقوق المدنية الشهيرة في القانون. من خلال 1990 و أوائل عام 2000 بيبسيكو أصبحت أكثر تكريسا لعدة ثقافات مختلفة. وقد قاموا بتنويع منتجاتهم وقوتهم العاملة لتلبية جميع الأسواق الاستهلاكية المختلفة. ستيف راينموند ترك أحذية ضخمة لملء، ولكن إندرا نويي لديه القدرة على جعل بيبسيكو رائدة في التنوع وإدراج عبور العديد من الثقافات، والدول.

الحصول على أقصى قدر من التنوع الخاص بك دولار.
مطلوب: A نهج أكثر صرامة.
وبالنسبة للمسؤولين التنفيذيين الكبار، فإن السؤال الرئيسي المتعلق بالتنوع بين الجنسين ليس هو ما إذا كان ذلك. كيف يمكن للشركة تحديد المبادرات المحددة التي تقدم أكبر قدر من العائد؟ كيف ينبغي أن تخصص الشركة مواردها - في الوقت المناسب، والتركيز الإداري، ورأس المال - لتحقيق أكبر مكاسب التنوع؟ للأسف، العديد من الشركات ببساطة لا تعرف الإجابات على هذه الأسئلة، حتى أنها تستخدم نهج المحاكمة والخطأ، في محاولة الكثير من الأشياء، على أمل أن نرى نتائج جيدة.
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
النساء @ بسغ بودكاست.
فالشركات تستثمر، ولكن برامج التنوع الجنساني ليست لها الأثر الذي ينبغي أن تكون عليه.
استمع إلى الشريك الأقدم والعضو المنتدب مات كرنتز وزميلة السيدة بسغ كاتي أبو زهر حيث يناقشن كيف يمكن للشركات أن تحصل على عائد أفضل على دولارها المتنوع: من خلال تقديم تدابير مثبتة والبحث عن الأحجار الكريمة الخفية وتجنب المبادرات المبالغة التي تستنزف الميزانية و لا تتحرك الإبرة.
وهذا النهج يؤدي إلى إهدار الموارد، بل قد يؤدي إلى نتائج عكسية. وعلى الرغم من أن أكثر من 90٪ من الشركات لديها نوع من برنامج التنوع بين الجنسين، فإن نتائج أبحاثنا تشير إلى أن واحدة فقط من كل أربع نساء تشعر بأنهن استفدن بشكل شخصي من هذه البرامج. فعندما تولد الشركات الكثير من النشاط، ولكن تقدم ضئيل نحو التنوع بين الجنسين، يبدأ القادة في الشعور بأن التدخلات لا تعمل. وفي الوقت نفسه، تنمو النساء بالإحباط، ومعنويات المصارف، وأداء الشركة يعاني.
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
تحتاج الشركات إلى فهم المبادرات التي تستحق المتابعة والتي ليست كذلك. ومع أخذ هذا الهدف في الاعتبار، قمنا بمسح ما يقرب من 17،500 موظف، وأجروا مقابلات مع أكثر من 200 من كبار المديرين التنفيذيين في شركات في مختلف الصناعات في 21 دولة، سعيا للحصول على وجهة نظرهم بشأن 39 مبادرة تنوع محددة. (انظر "النتائج الرئيسية". للاطلاع على وصف مفصل لمنهجيتنا، انظر التذييل). ويناقش هذا التقرير النتائج العالمية؛ كما تقوم مجموعة بسغ بنشر سلسلة من التقارير الخاصة بالسوق التي تناقش النتائج الخاصة بكل بلد بمزيد من التفصيل.
النتائج الرئيسية.
في جميع أنحاء العالم، بدأت الشركات برامج واضحة للغاية لزيادة التنوع بين الجنسين، وتكريس الملايين من الدولارات والآلاف من ساعات من الوقت التنفيذي لهذه المهمة. ومع ذلك فهي لا تولد المكاسب العملية التي ينبغي أن تحققها. ونعتقد أن 91٪ من المشاركين في الاستطلاع يقولون إن لشركتهم برنامجا للتنوع الجنساني، ولكن 27٪ فقط يقولون إنهم استفادوا شخصيا على الإطلاق. وتتمثل إحدى القضايا الرئيسية في أن الشركات تميل إلى التعامل مع كل مبادرة على أنها شيء إيجابي يجب القيام به. وتحتاج الشركات إلى استخدام الدقة التحليلية في تقييم مدى نجاح مبادرة محددة، وما إذا كانت تستطيع تحقيق نتائج أفضل من خلال تركيز مواردها في مجالات أخرى. وفي العديد من الشركات، لا يوافق الرجال (ولا سيما كبار القادة) والنساء على العقبات الكامنة وراء التقدم. والأكثر وضوحا، أن 45 في المائة من النساء، ولكن 21 في المائة فقط من الرجال، يعتقدون أن العقبات الرئيسية تكمن في التقدم. ويشارك الناس أيضا بعض المفاهيم الخاطئة على نطاق واسع حول ما يعمل. ومع ذلك، فإن بعض التدخلات هي بالفعل تدابير ثبتت فعاليتها في أي سياق تقريبا. ومن بين هذه النماذج نماذج عمل مرنة، وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية، وإشراك الرجال كأبطال تنوع. تدخلات أخرى مخفية الأحجار الكريمة. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يكون للتدابير التي تستهدف اللحظات الرئيسية للحقيقة في المهن النسائية (مثل العودة من إجازة الأمومة أو الترقية إلى موقف أكثر تحديا) أثر إيجابي غير متناسب. التنفيذ أمر بالغ الأهمية. لا يمكن للشركات أن تتوقع إحراز تقدم بمجرد إصدار السياسات والتوجيهات. وبدلا من ذلك، يتعين عليهم التركيز على تفاصيل العالم الحقيقي لكيفية تأثير البرامج على التجارب اليومية للمرأة.
وبالنسبة للشركات التي تسعى إلى توسيع إنفاقها على التنوع وتوليد عائد استثمار أعلى، تشير نتائجنا إلى ثلاث حتميات واضحة:
تحتاج الشركات إلى فهم القضايا الكامنة الخاصة بها. هل لا يدعم المديرون المتوسطون التدابير على نطاق الشركة لزيادة التنوع بين الجنسين؟ هل جوانب ثقافة الشركة تؤيد ضمنا الرجال؟ وفي كثير من الحالات، يكون لدى كبار القادة (ولا سيما الرجال) والنساء اللواتي يعملن لديهن منظورات مختلفة بشكل كبير بشأن هذه القضايا. تحتاج الشركات إلى معرفة أي التدابير هي الأكثر فعالية في معالجة هذه المشاكل. وتظهر نتائجنا أن بعض التدابير المشتركة - مثل الدورات التدريبية لمرة واحدة - أقل فعالية من كثير من الناس يتصورون. وعلى العكس من ذلك، فإن التدابير الأخرى - مثل التدخلات التي تستهدف النقاط الرئيسية في المسارات المهنية للمرأة (عندما تأخذ الإجازة الوالدية أو تنظر في نشر دولي مثلا) - لا يمكن التقليل من شأنها، بل كثيرا ما تؤدي إلى نتائج هامة. ونحن نسمي هذه التدابير الأحجار الكريمة الخفية. وينبغي للشركات أن تنفذ عمدا وتعمدا البرامج التي تقدمها، واختبار عائد الاستثمار للتدخلات وفرض الحد الأدنى من الأفكار الجديدة. التنفيذ أمر بالغ الأهمية. ومن السهل جدا إصدار سياسة جديدة بشأن الورق. ومن الأصعب بكثير متابعة البرامج وصقلها باستمرار بمرور الوقت استنادا إلى التجربة في العالم الحقيقي. هذا التقرير عبارة عن عبارة تحث الشركات على تنفيذ برامج التنوع بنفس الصرامة التي تطبقها على أي أولوية تجارية رئيسية أخرى.
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
تصحيح التصورات الخاطئة.
وتستثمر العديد من الشركات بكثافة في الجهود الرامية إلى تحسين التوازن بين الجنسين في أماكن عملها. في المتوسط، أفاد المشاركون في الاستبيان بأنهم يدركون 11 مبادرة للتنوع الجنساني تجري في شركتهم، من أصل 39 في تحليلنا. وفي البلدان التي درسناها، تحسنت المواقف المجتمعية تجاه المرأة العاملة، وتزداد حصة المرأة في القوى العاملة في معظم الأسواق.
ومع ذلك، تظل النساء ناقصات التمثيل، وغالبا ما يكون ذلك بائسا جدا على معظم أفرقة القيادة والمجالس. (انظر التوضيح 1) وبرامج التنوع الجنساني لا تساعد بقدر ما ينبغي.
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
وبالنسبة لقادة الشركات، فإن الخطوة الأولى في تحسين التنوع بين الجنسين تنطوي على فهم دقيق للوضع الحالي في منظمتهم. وقد يستتبع ذلك التغلب على بعض المفاهيم الخاطئة الأولية. وكثيرا ما لا يتفهم كبار القادة - وهم عادة رجال - نطاق المشكلة أو يعترفون بالظروف التي تواجه فيها المرأة آثار اختلال التوازن بين الجنسين بصورة مباشرة. على سبيل المثال، عندما سئل ما إذا كانت شركتهم تقدم الدعم للنساء من المديرين التنفيذيين والمديرين المتوسطين، قال 72٪ من الذكور أن الإجابة على السؤال، مقارنة مع 54٪ فقط من النساء.
وبالمثل، غالبا ما يكون لدى الرجال أفكار مختلفة حول أين تسوء الأمور. وهي تميل إلى تحديد التوظيف باعتباره التحدي الأكبر في مجال التنوع بين الجنسين. وعلى النقيض من ذلك، ترى النساء أن التقدم والاحتفاظ هما أكبر التحديات. (انظر التوضيح 2). وهذه التصورات الخاطئة مهمة لأنها تشكل استثمارات الشركات في مبادرات التنوع. وتظهر بياناتنا أن الشركات تميل إلى نشر استثماراتها المتنوعة بالتساوي عبر الفئات الخمس التي تتبعناها: التوظيف، والثقافة، والقيادة، والاحتفاظ، والتقدم. ويكمن ذلك في اتباع نهج شامل في هذه المسألة، بدلا من تخصيص الاستثمارات بطريقة تؤكد على المجالات التي تعتبرها المرأة أكبر المشاكل: الاستبقاء والتقدم.
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
ما يعمل.
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
الجواهر الخفية.
هذه المبادرات فعالة للغاية، ولكن العديد من الشركات لا تتبعها بنشاط كاف. عائد الاستثمار على هذه التدابير تميل إلى أن تكون مرتفعة جدا أعلى بكثير مما يعتقد القادة عادة.
استهداف التدخلات لحظات الحقيقة في وظائف المرأة: في العديد من المراحل الحرجة في مسيرة المرأة، يمكن للشركات اتخاذ تدابير لها تأثير غير متناسب على مسار هذا المسار الوظيفي. هذه اللحظات من الحقيقة تشمل العودة من إجازة الوالدية، التقدم بطلب للحصول على موقف في الخارج، وتهدف إلى تعزيز مع مسؤولية أكبر بكثير. (انظر "غسك يوفر دعما إضافيا في المراحل الوظيفية الحرجة").
كنت قد تكون مهتمة في.
الحصول على أكثر من التنوع الخاص بك دولار: البودكاست.
تقدم غسك دعما إضافيا في محاكم العمل الحرجة.
شركة الأدوية العالمية غسك يعطي دعما إضافيا للمرأة في لحظات حاسمة من الحقيقة في حياتهم المهنية. على سبيل المثال، غسك إسبانيا يعطي النساء الموظفات الذين أكثر من 28 أسبوعا الحوامل الفرصة لتعديل جدول أعمالهم. يوافق الموظف ومديرها معا على شروط محددة (مثل العمل ساعات أقل أو العمل من المنزل في أيام معينة)، ولكن ليس هناك شرط إلزامي. والهدف من ذلك هو إعطاء المرأة المرونة اللازمة للعمل بأطول فترة ممكنة قبل الولادة، وفقا لتقديرها.
على المستوى العالمي، غسك تعترف بأهمية لحظات الحقيقة في المسار الوظيفي. تدير الشركة برنامج تدريب للناس الذين ينضمون إلى الشركة، والعودة بعد غياب طويل، أو إجراء تحول كبير. ويستمر البرنامج لمدة تتراوح بين أربعة وخمسة أشهر، ويشمل التدريب الفردي، والدعم الافتراضي، وجلسات التغذية المرتدة بزاوية 360 درجة. وعلى الرغم من أن البرنامج مفتوح للجميع، فقد أفادت النساء بأنهن استفدن بشكل خاص - وخاصة النساء اللواتي تلقين تدريبا أثناء التنقل عبر وحدات الأعمال أو الأسواق الوطنية داخل غسك. ومنذ بدء البرنامج في عام 2018، بلغ معدل الاحتفاظ بالمشارکین في البرنامج بعد 12 شھرا 100٪.
وعلى سبيل المثال، يمكن للنساء العائدات من إجازة الأمومة الاستفادة بشكل كبير من تدابير مثل نماذج العمل المرنة، والدعم الإداري الإضافي، وإمكانية الوصول المباشر إلى القيادة. (انظر: "لماذا أجازة الأسرة المدفوعة هي عمل جيد"، مقالة بسغ، فبراير 2017.) وبالمثل، عندما تنظر المرأة في اتخاذ موقف في الخارج، والاتصال الواضح والدعم اللوجستي المستهدف - مثل المشورة بشأن السكن ورعاية الأطفال والمدارس والضرائب - يمكن أن تحول ماديا من احتمال تحركها، وبالتالي مسارها الوظيفي في المستقبل. (انظر "المرأة في الحركة: تشكيل القادة من خلال المشاركات الخارجية"، مقالة بسغ، مايو 2017.)
معالجة التحيزات اللاواعية في القرارات حول التوظيف والتقييم والترقية: بشكل دوري، تتخذ الشركات قرارات بعيدة المدى حول توظيف الموظفين وتقييمهم وترقيتهم. في هذه اللحظات، يمكن للمديرين أن ينتجوا عن التحيز اللاوعي الذي يدفعهم إلى تفضيل الناس من خلفيات مشابهة. وبالإضافة إلى ذلك، يمكن لعمليات التقييم في المنظمات (على سبيل المثال، الاختبارات الآلية لمقدمي الطلبات أو آليات تقديم التغذية المرتدة عن الرؤساء والمرؤوسين والأقران) أن تتضمن انحرافات نظامية وخفية.
وهناك طرق محددة لتجنب هذه التحيزات، مثل إعادة صياغة توصيفات الوظائف لجعلها محايدة جنسانيا، وتتطلب قوائم قصيرة متنوعة من المرشحين للمناصب المفتوحة، وتعديل المعلمات وصياغة الاختبار الآلي، وتنقيح اللغة أو الأسئلة المطروحة على استمارات تقييم الأداء. على الرغم من أن هذه التغييرات غير مكلفة لجعلها، فإنها يمكن أن يكون لها تأثير إيجابي كبير، لذلك عائد الاستثمار قوية. على سبيل المثال، قامت كيمبرلي كلارك في الولايات المتحدة بتجديد عمليات التوظيف من خلال أمور من بينها تغيير توصيف الوظائف ليشمل المهارات القابلة للنقل والمطالبة بقوائم متنوعة للمرشحين لمناصب مفتوحة. ونتيجة لذلك، زادت الشركة في أربع سنوات حصتها من النساء في صفوف القيادة من 17٪ إلى 30٪.
زیادة وضوح نماذج الأدوار في المنظمة: صنف المشارکون في الاستبیان المرتبة الثالثة من بین المبادرات ال 39 التي نظرنا إلیھا: أشار 44٪ من المستطلعین إلی أنھ من بین أکثر التدابیر فاعلیة. (انظر الشكل التوضيحي 4.) وعلاوة على ذلك، فإن الشركات التي لديها بالفعل نماذج يحتذى بها - مثل النساء في المناصب العليا والرجال الذين اتخذوا مسارات غير تقليدية إلى القمة - وجدوا أن إعطاء هؤلاء الأشخاص صورة أعلى يتطلب استثمارات إضافية قليلة جدا. إن العمل الشاق قد تم بالفعل. من خلال وضع نماذج لهذه النماذج في اتصالات الموظفين، ووضعها في نقاشات، والاحتفال بإنجازاتها، يمكن للمنظمات أن تلهم النساء في المستويات الدنيا للشركة.
دعم الشبكات الداخلية والخارجية للمرأة: يمكن أن يكون تعزيز الشبكات المهنية للمرأة اقتراح غير مكلف للغاية. ومع ذلك فهي تخلق قناة بديلة قيمة للمعلومات والدعم. وهي فعالة بشكل خاص في المنظمات والصناعات التي يهيمن عليها الذكور. (تجدر الإشارة إلى أن 27 في المائة فقط من الرجال في المناصب الإدارية العليا يرتبون هذه الشبكات ضمن أفضل خمسة تدخلات أكثر فعالية، مقارنة ب 38 في المائة من جميع النساء اللواتي أجابن على الاستبيان).
تقديم التطوير المهني، مثل برامج إدارة المواهب والتدريب التنفيذي: التدريب والتطوير المهني يمكن أن يحسن قدرات محددة ويسمح للمرأة بالوصول إلى الأدوات التي يحتاجونها لبناء وظائف طويلة الأجل في الشركة. وتعمل هذه التدابير على أفضل وجه عندما تكون مصممة لتلبية احتياجات الفرد، بدلا من أن تتخذ شكل برنامج واحد يناسب الجميع لجميع النساء على مستوى معين. وهي فعالة بشكل خاص إذا ما استخدمت لمساعدة النساء على التفاوض بشأن نقاط الانتقال في حياتهن المهنية. ويمكن أن تكون برامج التدريب والتطوير مكلفة، ولكن ليس بالمقارنة مع تكلفة استبدال امرأة واعدة على المسار التنفيذي.
إشراك الموظفين الذكور: توجد علاقة قوية بين دعم الذكور للتنوع الجنساني والتقدم المبلغ عنه على مدى السنوات الثلاث الماضية. (انظر العرض التوضيحي 5.) بعد كل شيء، العديد من التدخلات المذكورة هنا تفيد الرجال والنساء على حد سواء: تحسين التنوع هو في مصلحة الجميع. وعلاوة على ذلك، فعندما يشارك الرجال في سياسات وبرامج تتعلق بنوع الجنس، تصبح البرامج طبيعية، وأي الوصمة التي قد ترتبط بها تتلاشى. ويمكن للشركات أن تحتفل بالرجال الذين يقومون بنشاط بنمذجة السلوكيات الرئيسية (مثل أخذ إجازة أبوة كاملة) والذين يرعون النساء بنشاط؛ إشراك الرجال في تصميم وتنفيذ سياسات التنوع الرئيسية؛ وإنشاء شبكة من الرجال المهتمين بالعمل كبطل.
تدابير ثبت.
التدابير المؤكدة توفر عائد استثمار مرتفع، ويعتقد القادة بحق في ذلك.
تقديم نماذج عمل مرنة: تعترف الشركات في جميع أنحاء العالم بسياسات العمل المرنة كوسيلة فعالة لتحسين التنوع بين الجنسين: 51٪ من المستطلعين يرتبونها ضمن أكثر التدابير فعالية (أكثر من أي تدابير أخرى). وينطبق ذلك على البلدان والأجناس ومستويات القيادة. غير أن تنفيذ سياسات العمل المرن يطرح بعض التحديات الواضحة. وعلى سبيل المثال، فإن النساء أكثر عرضة من الرجال لخوف أن اعتماد مثل هذا النموذج سيحد من فرصهن الوظيفية في المستقبل.
ولذلك ينبغي لفرق القيادة أن تضع في اعتبارها بعض الأشياء. أولا، ينبغي أن ينطبق العمل المرن على كل من الرجل والمرأة وأن يستخدم بشكل واضح من خلال نماذج ناجحة من كلا الجنسين. وبخلاف ذلك، هناك خطر من أن يؤدي ذلك إلى القوالب النمطية السلبية (على سبيل المثال، "الأمهات الوحيدات يستخدمن تلك السياسات"). يجب على الشركات أيضا التأكد من أن السياسة تعمل على أساس يومي - وتحسن بدلا من تقليل الإنتاجية - من خلال التفكير من خلال التفاصيل مقدما، والاستفادة من التكنولوجيا، وتقييم باستمرار كيف وأين يمكن أن يتم العمل على نحو أكثر فعالية، ودفع غرامة - تشغيل البرنامج مع مرور الوقت. (انظر "بنك الكمنولث في أستراليا يخلق نموذجا مركزيا على العملاء للعمل المرن".)
كومونوالث بنك أستراليا خلق نموذج مركز العملاء للعمل المرن.
بنك الكومنولث في أستراليا) سبا (، أحد أكبر البنوك في العالم من حيث القيمة السوقية، يعطي المديرين والموظفين حرية كبيرة في تحديد الشروط لكيفية حصولهم على عملهم - مع ضمان أن الشركة تفي بأهداف أعمالها. وتقول إليزابيث غريفين، رئيسة قسم التنوع والإدماج في الشركة، إن الشركة اعترفت بأن المرونة كانت عاملا رئيسيا في تعزيز المشاركة والإنتاجية والاحتفاظ بالموظفين. يقول غريفين: "لقد وضعنا نهجا" محايدا من حيث العقل "وغير جنساني. "نقطة البداية لدينا هي" نعم "على أساس أن كل موظف ومدير يوافق على الترتيب الذي يناسبهم والأعمال التجارية."
وفي عام 2018، عمل فريق خدمات الإقراض للمجموعة على توظيف موظفيه في اختبار تجريبي للتعلم والتعلم المرن، مما يشجع الموظفين على العمل بشكل دوري من المنزل. بعد التجربة التي استمرت أربعة أشهر، قال 90٪ من المشاركين أنهم يشعرون بأنهم أكثر انخراطا، في حين زادت مخرجات العملاء بنسبة 12٪، وذلك بفضل عدد أقل من الانقطاعات، وتركيز أفضل، وزيادة الالتزام.
وبحلول نهاية عام 2018، كان أكثر من نصف الموظفين البالغ عددهم 52،000 موظف يعملون بموجب نوع من الترتيبات المرنة.
الالتزام علنا ​​بالتنوع بين الجنسين: الالتزام العام بتحسين التنوع الجنساني للمنظمة أمر بالغ الأهمية. ويجب على الرئيس التنفيذي وفريق القيادة بكامله أن يحددوا بوضوح التنوع باعتباره من بين أولويات الشركة العليا نظرا لأهميته في جدول أعمال الشركة الإستراتيجي - ويحتاجون إلى دعم هذا الموقف من خلال العمل، بما في ذلك في جميع تفاعلاتهم مع الإدارة الوسطى. (انظر "يونيليفر تطلق حملة متعددة الجوانب لتعزيز التنوع بين الجنسين").
أونيليفر تطلق حملة متعددة المراحل لتعزيز التنوع بين الجنسين.
وتعترف شركة يونيليفر بأنها في وضع قوي للمساعدة على تمكين المرأة في قوة العمل لديها وبين زبائنها (أكثر من 70٪ منهم من النساء) وشركاء سلسلة التوريد. والشركة مقتنعة بأن تعزيز المساواة بين الجنسين ليس فقط الشيء الصحيح الذي يجب القيام به ولكن أيضا فرصة تجارية واضحة أمر حيوي للنمو في المستقبل.
وفي إطار قوة العمل الخاصة بها، طبقت يونيليفر مجموعة من السياسات والممارسات لتحسين التنوع الجنساني. وكان الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي نشطا للغاية في البرنامج، ووضع لهجة واضحة من أعلى. وأنشأت الشركة أيضا مجلس تنوع (بقيادة الرئيس التنفيذي)، الذي يوفر الرقابة الحرجة في حين دفع المسؤولية عن العمل على جميع مستويات المنظمة. وبالإضافة إلى ذلك، أنشأت يونيليفر مجموعة صغيرة من مؤشرات الأداء الرئيسية الواضحة، بما في ذلك تمثيل الإناث. ويخضع جميع القادة للمساءلة عن التوازن بين الجنسين في أفرقةهم. وتختلف الأهداف حسب الجغرافيا، ولكن يجب على كل فريق أن يظهر تحسنا، وتشمل الاجتماعات التنفيذية الشهرية تحديثات المقياس. وبالإضافة إلى ذلك، تنشر الشركة هذه المعلومات، جنبا إلى جنب مع مؤشرات الأداء الرئيسية الأخرى، على موقعها على الانترنت.
ومن خلال هذا النهج وما يتصل به من سياسات، مثل إنفاذ المساواة في الأجر للمرأة ووضع برنامج إجازة الوالدية التدريجية، حسنت الشركة توازنها بين الجنسين وزادت حصتها من النساء في أدوار قيادية من 38 في المائة قبل أربع سنوات إلى 46 في المائة اليوم. وتشكل النساء 50 في المائة من أعضاء المجلس.
وتقوم الشركة الآن بتوسيع نطاق تركيزها على تحسين التنوع بين الجنسين خارج حدودها - من خلال سلسلة الإمداد، والنظام الإيكولوجي الأوسع نطاقا، والممارسات الإعلانية. على سبيل المثال، أطلقت الشركة برنامجا ل 730،000 امرأة في كينيا والهند اللواتي يقدمن الشاي إلى شركة يونيليفر. ووجدت الشركة أن تزويد المزارعات بإمكانية الوصول إلى برامج التدريب أدى إلى زيادة المحاصيل بنسبة 30٪.
تتبع الأداء من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الدلالة: هناك وعي عالمي تقريبا بأن تتبع الأداء من خلال المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية فعالة للغاية. على سبيل المثال، قامت شركة جنرال ميلز أوسا بزيادة تركيزها على مؤشرات الأداء الرئيسية للتنوع، حيث يخضع كبار القادة للمساءلة أمام الرئيس التنفيذي لمقاييس محددة. وبفضل هذه المبادرات وغيرها، ارتفعت نسبة النساء في فريق اإلدارة العليا للشركة من 9٪ في 2018 إلى 33٪ في 2018. يجب أن تكون مؤشرات األداء الرئيسية عملية وذات مغزى، وتقتصر على عدد قليل جدا.
رعاية المرأة من خلال برنامج قابل للتطوير: يمكن للراعي الجيد، مع البنية التحتية الداعمة المناسبة، أن يساعد النساء على التنقل في نقاط انعطاف في حياتهن المهنية والضغط من أجلهن للحصول على الترقيات والتدريب والمهام الرئيسية. ومع ذلك، يجب أن يكون البرنامج واسع النطاق ومتسقا. يعتبر المديرون التنفيذيون لمجموعة C في العديد من المنظمات أن الرعاية تكون أكثر فعالية مما هي عليه في الواقع، وذلك في المقام الأول لأنها تجربة مباشرة عند التعامل مع قضايا التنوع. ومع ذلك، فإن الشركات الكبيرة ستحصل على عدد أكبر بكثير من النساء اللاتي سيستفيدن من الجهات الراعية أكثر مما يتمتع به كبار المديرين التنفيذيين الذين يمكنهم ملء الدور. ومن المهم أن تقوم الشركة بتحديد ورعاية النساء الموهوبات على نطاق واسع.
صياغة سياسات لمناهضة التمييز: في جميع أنحاء العالم، أشار المشاركون إلى سياسات مكافحة التمييز باعتبارها ثاني أكثر التدابير فعالية. ومعظم الشركات - وخاصة في الأسواق المتقدمة - لديها هذه السياسات في مكانها وقد تنظر في هذا النوع من المبادرات. غير أن المستجيبين قالوا لنا إن السياسة الذكية لمناهضة التمييز يمكن أن تحدث فرقا كبيرا، من خلال إعطاء المديرين التنفيذيين وسيلة لتحديد قيم الشركة وتوصيلها بشكل واضح، وربما حتى تمييزها عن المنافسين باستخدام عبارات قوية بعدم التسامح مطلقا.
التدابير أوفيراتد.
وتتألف الفئة الثالثة من تدابير مبالغ فيها. وتبدو هذه المبادرات واعدة على الورق، وتميل إلى أن تكون سهلة إلى حد ما لإطلاق، وغالبا ما تنطوي على نوبات قصيرة الأجل من الجهود المركزة. لسوء الحظ، في كثير من الحالات أنها لا تؤدي إلى تغيير حقيقي.
عقد دورات تدريبية لمرة واحدة: تستثمر العديد من الشركات بكثافة في دورات التدريب المهني - على سبيل المثال، للقضاء على التحيزات اللاواعية بين المديرين. ومع ذلك، على الرغم من أن العديد من كبار المديرين يفضلون هذه المبادرات، فإن المشاركين في استطلاع رأي الإناث يخبروننا بأن الجلسات ليست فعالة بشكل عام. حدث واحد - غالبا ما يقوده بائعون خارجيون مكلفون - لا يكفي لتغيير السلوكيات المتأصلة بعمق.
إنشاء نظم التظلمات: تعتبر نظم التظلمات عنصرا ضروريا في أي شركة، وكثيرا ما يشعر كبار المديرين بأنهم يخلقون شبكة أمان، ولكن النساء لا ينظرون إليها عموما لتكون فعالة في تغيير الثقافة التنظيمية. ونحن نعتقد أن النساء يميلن إلى استخدام نظم التظلم فقط للحالات القصوى وليس لتفاعلات سلبية أكثر اعتدالا اليومية التي يقول لنا المستجيبين لنا ارتداء النساء أسفل وتؤثر على مسارات حياتهم المهنية.
إضافة التنوع بين الجنسين إلى قائمة طويلة من أهداف تعويضات القيادة: ربط التعويض التنفيذي بالتنوع يبدو وكأنه خطوة مهمة، لكن المستجيبين لم يصنفوها بشكل كبير في استطلاعنا. لماذا ا؟ المديرين التنفيذيين C - جناح لديها الكثير من التدابير في بطاقات الأداء الخاصة بهم في هذه الأيام أن واحد أكثر لا يحمل ما يكفي من الوزن لتغيير سلوكهم يوما بعد يوم.
توظيف نماذج دور المرأة العليا من خارج المنظمة: يمكن أن تكون النماذج العليا التي يتم توظيفها خارجيا فعالة - وخاصة بالنسبة للشركات التي تحتاج إلى تحسين تنوعها بين الجنسين بسرعة. ولكن التوظيف الخارجي ليست بديلا عن خط أنابيب العضوية من المواهب، وأنها يمكن أن تعطي C - جناح انطباعا كاذبا للتقدم. وعلى الرغم من أن هؤلاء الموظفين يضعون النساء على أعلى مستويات الشركة، إلا أنهن لا يظهرن طريقا واضحا إلى القمة، من خلال طبقات الإدارة الوسطى، وهو التحدي الأكبر الذي تواجهه العديد من النساء. ويمكن للنساء الصغيرات اللواتي أجابن على استبياننا أن يعترفن بوضوح بالفرق العملي بين النساء اللاتي تم تعيينهن خارجيا في المستويات العليا ونماذجهن الناجحة داخليا اللواتي أظهرن أنه من الممكن أن يرتفع من الرتب.
تدابير خط الأساس.
وتتألف الفئة الرابعة من التدابير الأساسية التي ينبغي أن تتخذها جميع الشركات. وهذه المبادرات لها مزايا، ولكنها عوامل أساسية لا تحدث فرقا ذا مغزى في التجارب اليومية للمرأة أو التدابير غير الكافية عند إطلاقها بمعزل عن غيرها. In addition, too frequently, companies do a poor job of implementing them.
Mentoring Women: Mentoring is the first step many organizations take to promote gender diversity. The concept is valid: executives meet one-on-one with high-potential women to offer general career guidance and advice, but the arrangement is generally less formal and structured than a typical executive sponsorship. The impact of mentorship hinges on the relationship and commitment between the mentor and mentee, and unfortunately these variables are difficult to engineer. For most women, mentorship may create some helpful support but does not alter the course of their careers.
Addressing the Gender Pay Gap: A baseline measure of equity consists in paying men and women equally for the same work. Clearly, companies need to understand whether they have a gender gap—and if so, they should take urgent steps to reduce it. But unless the pay gap is extreme, it may not be noticeable to individuals, particularly since most people don’t know what their colleagues earn. Also, companies may have valid reasons (such as performance and tenure in a given role) for salary differences in some individual cases. Fixing the gender pay gap alone is unlikely to significantly improve the advancement situation for women.
Company Engagement in Public Debates and Membership in Female Advocacy Organizations: Giving the company a public platform from which to lobby for gender diversity is an outward-facing measure that rarely changes the way individual women on the inside look at their careers. Many women are often not even aware that their organization is involved in such efforts unless it heavily promotes its participation. The most suitable participants are companies that already rank among the global leaders in diversity and can use their public profile as a differentiator in trying to attract female talent.
Disconnected Cultural Initiatives: Isolated, superficial initiatives to change an organization’s culture—such as a policy to reduce the importance of face time in the office — often fail to yield real results. Although the ideas themselves have value, they need to be part of a wider, more concerted effort or employees will perceive them as mere lip service. For example, rather than simply issuing a policy about face time, companies might create a formal flexible work policy.
Employee Surveys to Generate Feedback: Employee surveys are popular at many companies, but respondents give them low marks for effectiveness, primarily because companies rarely seem to do anything with the results. Among respondents who rank employee surveys among the five least-effective measures at their company, more than half point to poor implementation. Surveys can be useful, but only if leaders take visible action to address employee issues head-on.
Aside from these elements, one other initiative is worth mentioning: quotas for women in leadership positions. Quotas can be effective in generating momentum for companies that face large challenges and need to show rapid progress. But they are highly market-­specific; not surprisingly, they generated the most mixed reaction of all the initiatives we looked at. Some respondents hate them and believe they can be counterproductive (in that they stigmatize women as quota hires, unable to earn a position on their own merits). Others believe that they are a reasonable starting point for companies that need to generate immediate progress. Among survey respondents who are aware of the presence of such quotas at their organization, 26% rank them among the most effective measures, and approximately the same number rank them among the least effective. On the other hand, some companies have succeeded in building a gender-balanced workforce without instituting a quota system. (See “Bank Muscat Creates a Balanced Workforce Without Resorting to Quotas.”)
BANK MUSCAT CREATES A BALANCED WORKFORCE WITHOUT RESORTING TO QUOTAS.
Gender diversity quotas are controversial in the Middle East. Some companies see them as a way to generate rapid progress, while others consider them a form of “positive discrimination” that hurts women in the long run. Bank Muscat, a leading financial-services firm in Oman, serves as a role model for how to create a balanced workforce without relying on quotas.
The bank has a clear and strong antidiscrimination policy that the entire organization respects. It invests in developing its women employees—offering them a wide range of educational and training opportunities inside and outside Oman—and it fosters a good work-life balance for both men and women. (A portion of each work day, from 8 a. m. to 2 p. m., is fixed, but the remaining hour is flexible and set at the employee’s discretion. Maintaining a significant period of overlap, when the entire staff is working, helps the program succeed.) The bank also develops specific financial products and services for its women customers, reinforcing the company’s brand image as a model for gender equality, emphasizing to all staff that internal diversity can improve business performance, and helping to attract and retain women employees.
Women account for 48% of the company’s total workforce, including 28% of department managers and 12% of senior leaders. They also constitute 51% of all participants in learning and development programs.
Building on this momentum, the company actively seeks feedback from younger employees to gauge their perceptions of specific initiatives and to refine those initiatives over time. It measures progress through KPIs—such as promotion rates for women—as part of its regular executive monitoring regime. And it holds a meeting each January to determine changes to specific initiatives based on the previous year’s progress.
Implementation Is Crucial.
What should CEOs do to create a step-change in gender diversity within their organization? Each company is at a different stage in its journey and will have its own challenges. Nevertheless, all companies can benefit from reviewing their current diversity initiatives and levels of investment and comparing these with our findings of what works. Companies at an advanced stage of gender diversity may already be pursuing some of our proven measures, but they can invest in additional hidden gems as well. Conversely, companies that are just starting their journey might choose to focus on a small number of proven measures to get those steps right and build momentum.
Leaders also need to pay close attention to how the company implements its diversity program. Mere activity—however well intentioned it may be—is no substitute for progress. In fact, CEOs need to apply the same rigor to diversity initiatives that they would to any large-scale change, setting strategic goals, measuring progress in terms of quantifiable outcomes, and refining over time.
Fundamentally, achieving success in gender diversity requires that leaders, managers, and employees change the way they behave, and this kind of change is hard. The process will likely take longer than many executives anticipate, and it will entail working in ways that feel unfamiliar and even uncomfortable. During the implementation phase, several principles are crucial:
Establish a clear business case at all levels. The argument in favor of gender diversity should be quantitative and unequivocal. Further, executives should communicate that case to midlevel managers, to ensure that everyone understands the rationale for diversity and is taking the necessary steps—large and small—to make it happen. Get men involved. The group responsible for change should not consist of women alone. Otherwise, the program risks isolation from the company’s core operations as a special-interest “women’s program.” When men are active members of the diversity leadership team, companies make faster progress. Think through the details. When companies fail to consider seemingly minor issues on the front end—and don’t continually monitor and refine policies after implementation—initiatives fail to deliver. Employees often see a wide gap between the formal policy and the way it works (or doesn’t) in the real world. Flex-time is a good example. Giving employees the flexibility to work on alternate schedules is easy—but it raises a host of follow-on questions. If a woman wants to work longer hours four days a week and take Wednesdays off, will she still have to come to the office for important meetings on her day off? Will someone be explicitly responsible for covering for her on Wednesdays? Will she ultimately be held responsible if her team makes a misstep when she isn‘t there? Is she alone responsible for explaining her schedule to clients and colleagues? Tailor interventions to individual sites and markets. Even the most effective measures are not universally applicable. Pain points and cultural barriers can differ at the level of departments and business units in the same company. (See “PepsiCo Tailors a Global Diversity Program to the Needs of Local Markets.”) For example, in India and Brazil, close to 50% of respondents rated on-site childcare as among the most effective interventions, compared with fewer than 30% of respondents in the US and the UK.
PEPSICO TAILORS A GLOBAL DIVERSITY PROGRAM TO THE NEEDS OF LOCAL MARKETS.
PepsiCo has adopted a strategy for gender diversity across the entire organization. For example, it has a target in place for gender parity at the management level by 2025, and it celebrates role models within the company in a book highlighting the journeys of senior women executives. (Notably, PepsiCo is one of only a few dozen Fortune 500 companies that have a female CEO.) “For PepsiCo, this is a business imperative given our consumer base,” says Cynthia Trudell, the company’s chief human resources officer.
The company also uses data-driven insights to tailor its strategy to the needs of the 200 individual markets where PepsiCo operates. Among its country-specific initiatives are the following:
In Mexico, the company has a production line at its Vallejo biscuit plant that is staffed entirely by women. The initiative—called La Linea Rosa (“The Pink Line”)—started in 2018, with the objective of putting women into production jobs they might not have held in the past, including physically intense work such as stacking cartons or moving pallets. The company actively engaged employees’ families during the transition to provide encouragement and support. Today, the Pink Line packages and ships about 75 tons of baked goods each week, with zero quality complaints and outstanding completion rates on job orders. In Saudi Arabia, PepsiCo had just one female employee in 2009. Over the following three years, the company hired 25 more women, in both management and front-line roles. More recently, the Saudi team has successfully recruited, trained, and retained more than 140 female associates for its food operations in Riyadh. To do so, the company had to work with government authorities to accommodate both the cultural change of having women in the workplace and appropriate renovations to comply with local laws. (For example, the facility has women-only workspaces, and PepsiCo provides transportation for women employees, who are not allowed to drive.) In the US, PepsiCo launched the Pinnacle Program in 2018. Designed to increase retention among high-potential women, the program identifies female sales associates who have strong performance records and provides them with additional career development, leadership training, and direct access to senior sales leaders. In its first five years, the program has led to an improved retention of the company’s best female sales talent.
Make sure that the first interventions succeed. Quick wins can generate momentum for a broader program, just as early failures can make people skeptical. For example, if a company rolls out a flexible working policy without devoting proper thought to the practical details, the first people to try it (likely women) may end up leaving—discouraging any further applicants and reinforcing stigmas regarding flex-work. Be relentless in measuring outcomes, not just activity. Rather than measuring inputs, executives need to gauge performance based on changes in the career trajectories of women. This will require careful program design, to ensure the company has the right KPIs. (See Changing Change Management: A Blueprint That Takes Hold , BCG report, December 2018.)
Gender diversity is a critical opportunity for companies. Most leadership teams understand the stakes, and many have taken action to improve the balance in their workforces and executive suites. Now they need to make sure that those actions lead to real results. ماذا؟ By treating gender diversity initiatives the same way they would any other strategically important business imperative.
Doing so entails accurately diagnosing the root causes of imbalance at the organization, identifying a small number of measures to address those problems head-on, tracking progress, ruthlessly culling initiatives that are not working, and focusing at a granular level on implementation details.
Contact the Authors.
Global Director, Women@BCG.
Senior Partner & Managing Director, People Team Chair.
Frances Brooks Taplett.
Global Consulting People Team Director.
Senior Partner & Managing Director, Chief Marketing Officer.
&نسخ؛ 2018 The Boston Consulting Group Privacy Terms of Use Contact Subscribe Share Page Follow Us.
The Boston Consulting Group is an Equal Opportunity Employer. All qualified applicants will receive consideration for employment without regard to race, color, age, religion, sex, sexual orientation, gender identity / expression, national origin, disability, protected veteran status, or any other characteristic protected under federal, state or local law, where applicable, and those with criminal histories will be considered in a manner consistent with applicable state and local laws.
This website uses cookies to improve functionality and performance. If you continue browsing the site, you are giving implied consent to the use of cookies on this website. See our Cookie Policy for details.

PepsiCo Canada.
Our diversity and inclusion strategy is based on valuing all individual differences; including those that are visible and invisible, such as backgrounds, work styles, thought processes and experiences!
Employee Resource Groups.
PepsiCo Canada employees play an important role in building a culture of inclusion. One of the ways our employees can get involved is to participate in our Employee Resource Groups, which are employee-led groups typically formed around a characteristic of diversity and are open to all who want to participate. These include the Women's Inclusion Network, PepsiCo Asian Network and EQUAL (LGBT). Employees can also participate in our national Diversity and Inclusion Councils or Advisory Boards, which have a mandate to influence, guide and champion PepsiCo Canada's D&I values across the country.
PepsiCo Canada's Women's Inclusion Network:
PepsiCo Canada’s WIN is focused on empowering women to make a difference for themselves, for the business and for the community. This is accomplished by:
Harnessing the insights of PepsiCo Canada women to grow the business; Assisting PepsiCo Canada to attract, connect and develop female talent; Building PepsiCo Canada’s internal and external connections, and Supporting an inclusive PepsiCo Canada work environment.
PAN is an employee resource group that provides a network for Asian employees to share and raise awareness of Asian culture. The purpose of the network is to provide:
Support Networking and development opportunities; and Business value by supporting culturally targeted Marketing and Sales initiatives.
Through awareness and education, EQUAL provides resources for making PepsiCo’s workplace a more inclusive and safe place for everyone to bring their whole selves to work. The network is focused on three key areas:
Contributing to Diversity at PepsiCo Canada Building a sense of community Creating Leadership opportunities.

PepsiCo Highlights the Importance of Diversity and Inclusion as a business imperative at ‘Global Women in Leadership Economic Forum’
Dubai - MENA Herald: PepsiCo, the global food and beverage company, is committed to workforce diversity, including the economic empowerment of women in the MENA region and across the world. This has been a strong commitment throughout its history and a key goal over the next decade.
Speaking at the Women in Leadership (WIL) Economic Forum in Dubai, PepsiCo pledged to continue to drive diversity and inclusiveness to boost women’s participation in the workforce regionally and globally.
Last week, PepsiCo announced its ‘2025 Sustainability Agenda’ which is designed to meet changing consumer and societal needs. As part of this agenda, PepsiCo will invest US$100 million in partnership with the PepsiCo Foundation to support initiatives that will benefit 12.5 million women and girls around the world. PepsiCo has pledged to continue developing a diverse, inclusive and engaged workforce, including a focus on achieving gender parity in the company’s management roles and pay equity for women.
Krista Pilot, Vice-President, Corporate Affairs, PepsiCo, Asia, Middle East and North Africa, spoke at the Global Women in Leadership Economic Forum panel, entitled ‘What Makes A Company a Great Place for Women to Thrive?’
“We are pursuing new initiatives to promote diversity in our global workforce, support the advancement of women, and spur social and economic development in communities around the world. The Women in Leadership (WIL) Economic Forum is a stage to help us outline how PepsiCo, globally and regionally, is championing workforce diversity and to learn from others about how women can be integrated effectively in business.
“Globally, PepsiCo values diversity as a powerful driver for business performance. Placing women at the heart of the workforce globally, as well as here in the region, is key to our diversity and talent strategy. Our thinking is aligned with the United Nations’ Strategic Development Goals which urge the participation of women globally in political, economic and public life,” said Krista Pilot, Vice-President, Corporate Affairs, PepsiCo, Asia, Middle East and North Africa.
PepsiCo’s efforts extend to the community through various programmes. PepsiCo runs several skills and training programmes for women and young people in the region. Among these programs is the Hadafi (My Goal) Women Entrepreneurship Programme which provides funding, training and mentorship for Arab women who have started their own firms or who are aspiring to be entrepreneurs. PepsiCo’s women executives also support and provide mentorship to help Arab women to succeed across numerous other partnerships centered around skills-building such as the partnership with the Arab International Women’s Forum (AIWF) aimed at empowering Arab women.
In Lebanon, 90 students have graduated from our ‘Skills for Success’ programme, in partnership with AMIDEAST, after receiving finance, IT literacy and English language courses to improve their job readiness. Through the PepsiCo ‘Tomooh’ education programme in upper Egypt, PepsiCo has helped young girls from low income communities to access education. In Jordan and Lebanon, Tomooh provides university-level scholarships, in partnership with Ajialouna and the Jordanian Hashemite Fund for Human Development, enabling them to start or complete their education.
PepsiCo’s progress on diversity and inclusion has been achieved under ‘Performance with Purpose’, a vision launched in 2006 and rooted in the fundamental belief that business success is inextricably linked to the sustainability of the world we share. As part of the ‘2025 Sustainability Agenda’, PepsiCo will foster continued business growth in a way that responds to changing consumer and societal needs.

Pepsico diversity strategy

Diversity & Inclusion (D&I) is recognized as being a necessity to compete and thrive in today’s global, changing workplace and marketplace. Many organizations have discovered that putting the aspiration to create an inclusive environment into action is quite challenging. Join us for this interactive webinar, where we will explore two in-depth case examples: Prudential Financial, ranked number eight in the DiversityInc. Top 50, and PepsiCo, which has established innovative ways to reward and recognize individuals and teams who exemplify D&I.
As a result of this webcast, participants will:
learn how Prudential and PepsiCo establish priorities for D&I investments and obtain senior-level sponsorship discover how Prudential and PepsiCo engage employees at different levels in their respective organizations to get involved learn examples of “big wins” at Prudential in the workplace and marketplace learn how PepsiCo creates rewards and recognition programs to promote diversity best practices globally explore where PepsiCo and Prudential see D&I headed in the future.
التسجيل.
This Webcast is available only to members. Sign in if you are a member. Learn more about becoming a member.
Please register above to view this Webcast.
Presenters.
Marjorie Derven.
Managing Consultant, Resources Global Professionals.
Marjorie Derven is founder of HUDSON Research & Consulting (hudsonrc) and a Senior Fellow at the Conference Board, Human Capital Practice. She is co-author of the ATD Infoline , “Leveraging Diversity & Inclusion for a Global Economy," and writes a monthly D&I blog for ATD on a range of topics, including branding, measurement, communications, and spotlights on diverse populations. She previously served as Chair, T+D Editorial Board from 2018-2018. She has more than 20 years of experience in consulting with many industries, collaborating to deliver effective, customized D&I solutions, organizational effectiveness, competency models, and associated talent applications.
Marjorie has published more than 20 articles on a range of topics and is a frequent presenter at global conferences. Previous ATD webinars on D&I may be viewed on demand at webcasts. astd/webinar/952 and webcasts. astd/webinar/739.
Michele Green.
Vice President and Chief Diversity Officer, Prudential.
Michele C. Green is Vice President and Chief Diversity Officer at Prudential. She is responsible for leading and supporting all diversity and inclusion initiatives for the company, and for ensuring ongoing compliance with federal and state equal employment opportunity/affirmative action laws and requirements. Green joined Prudential in April 2018 as Vice President and Counsel in the Employment and Labor Law Group. Prior to joining Prudential, Green served as General Counsel of the Waterfront Commission of New York Harbor and has served as an employment attorney in prior roles. Green graduated from Seton Hall University and served as Law Clerk to the Honorable James H. Coleman, Jr. of the New Jersey Supreme Court.
Green is on the Boards of GLSEN, Inc. (The Gay, Lesbian & Straight Education Network), the National Organization on Disability, and the American Conference on Diversity. She is also an active member of several professional associations. Recently, she made the Black Enterprise List of Top Executives in Corporate Diversity, and has also been honored as one of the "Most Powerful & Influential Women of the Tri-State Area" by The Tri-State Diversity Council. Green is married to Markus and is the proud mom/stepmom of five teenage children.
Rachel Cheeks-Givan.
Director of Diversity & Inclusion, PepsiCo.
Rachel Cheeks-Givan is Director of Global Diversity and Inclusion for PepsiCo. Her focus is on driving the diversity initiatives for the corporation in support of PepsiCo's vision tied to Performance with Purpose (Human, Talent, and Environmental Sustainability). She leads PepsiCo's global Diversity and Inclusion Strategy, oversees the development of inclusion capabilities and the strategy for employee engagement including the Employee Resource Groups, Women of Color Multicultural Alliance, and Global Women's initiatives across PepsiCo. She serves on the Board for Working Mother Media, and most recently the board of the National YWCA of USA as the Chair of the Global Relations Committee. With over 20 years at PepsiCo, Rachel worked at Frito-Lay in the Controller's function where she managed the National Commissions Team and created Controllers University.
Rachel was featured in Essence Magazine and won the Harvey C. Russell Inclusion award at PepsiCo for her contributions in D&I. She resides in the Bronx, NY, where she serves on the Board of Directors for I Love Our Youth, Inc. and the National Give Back for Kids Campaign, Inc. and is an active member of Alpha Kappa Alpha Sorority Inc. and The Greater Bronx Links organization. Rachel holds an MBA from Southern Methodist University and a bachelor's degree from Baruch College and is a Certified Public Accountant. Recently she completed ASCENT's Mid-level Management program at Dartmouth College.